就在几天以前,嘉宝莉的仇总来到温州来到瑞丰,和我探讨了双方未来的发展。大家知道,嘉宝莉是跟瑞丰合作时间最长合作关系最为紧密的生产厂家,没有嘉宝莉,瑞丰肯定是另外一种景象。而我昨天晚上刚刚从湛江回来,参加一个嘉宝莉家装模式的一个研讨会。据说我已是第四拨了,如此密集的学习,反映了什么问题呢?其实就一个问题:如何面对未来。
不是只有瑞丰需要想清楚应该如何面对未来。企业大如嘉宝莉,也面临相同的挑战。为什么?因为时代完全变了,经济大环境彻底变了,商业的形态和社会对于商业与生活关系的认知观念更变得面目全非和出人意料。六零后七零后的我们,凭着传统的旧船票,还能不能搭上时代的这艘快船?
如果说过去十年是瑞丰迅速增长的黄金十年,那么未来十年将成为瑞丰生死攸关的十年。不仅仅是瑞丰,整个涂装行业都面临考验,不仅仅是涂装行业,整个中国经济都面临生存挑战。
这次的学习,其实也从一个侧面,反映了形势的严峻。
因为过去十年,中国的房地产经济是非理性增长的,瑞丰顺势而为享受了属于涂料行业的红利。而当房地产泡沫来临,与房地产相关联的所有行业都会从荣景变得举步维艰。中国的经济消费能力购买能力的萎缩,会形成油漆涂料行业的新格局新生态,无论是厂家还是经销商,都必须看清未来。
在看清未来之前,时代其实已经将艰难的选择题摆在我们的面前了:
方向的选择
规模的选择
布局的选择
业态的选择
任何一道题,不回答,肯定没有得分。答错了,肯定会扣分。面对未来,企业就像高中生面对高考:过了分数线,是光明的前景和高起点。名落孙山,未来的人生将变得黯淡和异常艰难。
昨天下午。在湛江简陋的机场里候机的时候,我迅速回顾了这两天的经历和自己的思考,我有几大困惑:
最大的困惑就是简单的城市与城市的对标和初步的数据与数据的罗列对我们看清未来究竟有多大的帮助,因为在我看来,城市与城市间的互动交流,对于时代和未来的巨变还停留在“术”的层面,而产业的发展与生存,需要“道”的接引。也就是说,瑞丰在经历了三十五年的历练之后,简单的开店技巧、选址技巧、挖人技巧已经不能满足集团对于未来的挑战和滋养了。瑞丰在看清未来之前,首先要看清这个时代同时看清自己。也就是说,当仇总曹总给予瑞丰特别重视的礼遇,我们既要看到瑞丰跟随嘉宝莉重塑未来的美好前景,同时也要看到新的时代对于天下所有企业的机遇与挑战。我们谈业务谈市场谈开店,但是最重要的事业纬度并不是这些而是时代的变迁。我们不能无视互联网和智能界面对于这个时代的改变,包括对人类消费习惯和居住审美的改变,那才是影响未来“业务量”的最关键要素。我们不能只谈宏伟蓝图而不谈互联网时代新的环境对于市场的改变。所以我最大的忧虑是:如果瑞丰和这个时代脱节了怎么办?如果瑞丰和新一代的生活方式脱节了怎么办?当我们在一起规划“市场”的时候,我们还能用三十年前的方法继续重复往日的成功甚至辉煌吗?我个人的判断是:想都别想。
那么,瑞丰未来到底依靠什么继续强大?这就是我说的“道”的力量。什么是瑞丰的经营之道呢?我归结为八个字:利他精神,公正透明。
以互联网时代的特征为例:
最初的互联网思维只是强调简单的跨界和嫁接,而现在的趋势是融合;最初的互联网应用是想把尽可能多的商品、服务,把网上客户连接起来。但是现在互联网应用和大数据挖掘是击穿传统思维模式的,现在除了机械的线上线下的物理连接之外,还提出了体验和场景的需求,说白了就是未来的销售,不仅仅只是针对材料需求,还需要满足心理需求。瑞丰做得怎么样呢?瑞丰连线上线下的联通都没有实现。瑞丰还停留在信息化时代的门外不知所措。
信息时代有什么?互联网,物联网,大数据,云计算和人工智能。瑞丰应用了多少呢?瑞丰看到信息化时代商业基础设施商业业态格局的变化了吗?传统的商业基础设施是店面,仓库和人工,而未来依靠的却是互联网、云计算、大数据和人工智能的充分应用。
那么,信息时代引发的消费者变化瑞丰搞清楚了没有呢?
首先是商品信息的逐步透明,这意味着经销商只能转型服务商。服务商还必须信用好,否则任何一个顾客都可以给你“差评”。我们必须预计这样的趋势:顾客掌握的信息可能在同一个平台,顾客更加趋向自己做主,而不是轻信广告和外部传播的一次性刺激。
在商业基础设施变化,市场环境变化,顾客也变化的情况下,瑞丰将如何应对?这就需要看懂未来。
首先是思维和观念
信息时代催生了顾客时代,瑞丰逐渐领悟了利他思维这个“道”。让更多企业骨干升级自己的事业规划,让员工都有同样的机会成就事业梦想,这是瑞丰未来发展的方向。瑞丰就是要倡导良好的企业风气,让每一份付出都能有更好的回报而不是计较。
以前企业发展依靠的是股东及其资源,现代企业的生存要学会整合资源、学会拓展外部资源。去年的年终大会有一个口号:资源成就梦想。不是随便喊喊的,要进入到全体员工的心里去。
其次是组织和文化
瑞丰因为自身基因和行业特性的局限,一直在低效粗糙和随性的运行模式下存在。面对未来,瑞丰只有彻底改变才能参与竞争才能更好地生存。组织架构的优化,首先要解决的是要高效协同。瑞丰管理层在学习稻盛和夫,在学习阿米巴经营,不能只学习不实践。现在瑞丰的组织只对流程负责,不对结果负责,互相推诿甚至本位主义习性理直气壮。这就是瑞丰的不足。过去我们的职能部门无论采购部、财务部、总经办为什么会和各个板块脱节甚至矛盾?因为瑞丰原有的组织是业务导向而非顾客为中心的组织。所以,瑞丰引入阿米巴经营机制势在必行。
第三是模式和打法
瑞丰在今年下半年,开始着手对于传播理念的转型。这是不得已而为之。因为要迅速转变整个瑞丰特别是管理层的观念迅速提高所有人的认知水平是一项不可能的任务。但是如果讲我们的宣传要从自嗨模式升级到传播模式,大家会很快理解。这其实就是瑞丰适应商业环境变化而做的尝试。未来瑞丰要走的发展模式是建立在资源融合员工创新的改变之上的,而不只是几个高管老总天天开会然后指挥。利用互联网传播的力量、利用模式自带的能量去突破商业环境变化而形成的壁垒才是关键。在这方面,瑞丰需要彻底的变革。因为打法是和企业的发展思路以及模式紧密相关的。如果看不清时代的变迁,还看不清我们自己,瑞丰就不可能看懂未来。
瑞丰有开始二次创业的必要,但是团队人才储备不够,观念认知水平跟不上。而对商业模式进行探索与创新,恰恰需要年轻的思维和放下过去的决断力。这对一个存在了三十五年的家族企业民营企业而言是最大的考验:我们能不能看懂未来?
瑞丰人应该明白一个道理,服务于一个公司或者社会,光懂业务是不够的,还需要有勇气、胆量、正直和诚实的领导才能,这恰恰是大多数中国人所缺少的品性,但这也恰恰可能是瑞丰超越对手的无价之宝。
值得庆幸的是,对于未来,瑞丰是警醒和清醒的。所以瑞丰还处于上升通道中,而不是业绩利润双双下滑。这应该归功于这几年瑞丰的不断学习和创新。瑞丰已经不只满足于从经销商到服务商的升级,而是提高到合作商的宏观高度。就是脚踏实地地配合厂家拓展未来的市场。为此,瑞丰与百色熊在数据统计和管理上进行了几次高管级别的学习交流,为双方深度合作打的基础。瑞丰不能依然站在私人情谊的高度处理未来的格局,特别是瑞丰对整个行业的认知、洞察已经较过去二十年有了本质的提升。瑞丰懂得只有做好自己,才能立于不败之地。所以瑞丰未来的行动都将是务实而具体的,不浮夸不吹嘘,步步为营,稳扎稳打。
前几天,因为疫苗事件,有位叫张凯的律师写了一篇文章《都在一条船上》,一下子收到一百四十万人民币的红包。这就是未来的一个案例,瑞丰看懂了吗?